مدل انتقال ویلیام بریجز (Bridges Transition Model) به فرآیند تغییرات روانی افراد در مواجهه با تغییرات سازمانی یا زندگی اشاره دارد. این مدل از سه مرحله اصلی تشکیل شده است: پایان، گذار و آغاز دوباره. در مرحله اول، افراد باید با وضعیت قبلی خود خداحافظی کنند و احساساتی مانند ناامیدی یا از دست دادن را تجربه کنند. مرحله دوم، که به عنوان “گذر” شناخته می‌شود، زمانی است که افراد به عدم قطعیت و آشفتگی می‌افتند و در حال جست‌وجوی معنا برای وضعیت جدید هستند. در نهایت، در مرحله آغاز دوباره، افراد به شرایط جدید عادت می‌کنند و تغییرات به‌طور کامل پذیرفته می‌شود. این مدل به مدیران کمک می‌کند تا درک کنند که تغییرات سازمانی نیاز به زمان و حمایت‌های روانی دارند. جزییات بیشتر…

نگاهی روان‌شناختی به مدیریت تغییر در محیط‌های IT بسیاری از چارچوب‌های مدیریت تغییر، برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات بر اساس چارچوب ITIL، علاوه بر سایر متدهای روانشناسی تغییر نظیر: مدل ADKAR و مدل تغییر کرت لوین (Lewin’s Change Model) و مدل Kubler-Ross همگی عمدتاً بر فرآیندها، ابزارها و ساختارهای اجرایی تغییر تمرکز دارند؛ اما مدل انتقال ویلیام بریجز، با رویکردی متمایز، بر بُعد روان‌شناختی و عاطفی افراد در مواجهه با تغییر تأکید دارد. این مدل، تغییر را نه تنها یک واقعه فیزیکی، بلکه سفری درونی برای افراد تلقی می‌کند که در سه مرحله اصلی رخ می‌دهد. ۱. پایان دادن، از دست دادن، و رها کردن (Ending, Losing, and Letting Go) تغییر همواره با نوعی پایان همراه است. در این مرحله، افراد ناگزیرند برخی نقش‌ها، عادت‌ها، روابط یا باورهای قبلی خود را کنار بگذارند. این فرآیند اغلب با احساساتی نظیر سوگواری، اضطراب یا مقاومت همراه است. به عنوان نمونه، در یک پروژه فناوری اطلاعات، کنار گذاشتن سیستم قدیمی ممکن است برای کاربران به معنای از دست دادن حس امنیت، تسلط و دانش قبلی باشد. ۲. منطقه‌ی خنثی (Neutral Zone) در این مرحله، افراد هنوز به طور کامل با وضعیت جدید تطبیق نیافته‌اند، در حالی که وضعیت پیشین نیز دیگر قابل اتکا نیست. منطقه‌ی خنثی، دوره‌ای موقت و غالباً دشوار است که با سردرگمی، بی‌ثباتی و کاهش بهره‌وری همراه می‌شود. در این بازه زمانی، سازمان‌ها باید حمایت روانی و ارتباط مؤثر را افزایش دهند تا افراد بتوانند این گذار را با حداقل تنش طی کنند. ۳. شروعی دوباره (New Beginning) پس از عبور از منطقه‌ی خنثی، افراد آمادگی پذیرش وضعیت جدید را پیدا می‌کنند. در این مرحله، احساس مالکیت، انگیزه و هویت جدید شکل می‌گیرد. در یک محیط IT، این می‌تواند به معنای تسلط بر ابزار جدید، افزایش بهره‌وری و ارائه پیشنهادهایی برای بهبود مستمر سیستم باشد. اهمیت مدل بریجز در مدیریت تغییر بر خلاف سایر مدل‌ها مانند ADKAR یا Lewin که بیشتر به مراحل عینی و عملیاتی تغییر می‌پردازند، مدل بریجز به اهمیت سازگاری روانی-عاطفی افراد در مسیر تغییر توجه دارد. این رویکرد به مدیران یادآور می‌شود که موفقیت در پیاده‌سازی هرگونه تغییر، مستلزم درک و مدیریت احساسات انسانی، پذیرش سوگ تغییر، و حمایت مستمر از کارکنان است. سناریو واقعی پیاده‌سازی یک سیستم نرم‌افزاری جدید در سازمان سازمان شما قصد دارد یک سیستم جدید در سازمان پیاده و استقرار دهد؛ در اینجا سناریویی بر اساس مدل انتقال ویلیام بریجز برای راه‌اندازی سیستم نرم‌افزاری جدید آورده شده: 1. پایان دادن (Endings): در این مرحله، اطلاع‌رسانی رسمی به کارکنان در مورد تغییر سیستم نرم‌افزاری صورت می‌گیرد. کارکنان باید آگاه شوند که سیستم قبلی به‌زودی کنار گذاشته خواهد شد و سیستم جدید جایگزین آن خواهد شد. این مرحله ممکن است با مقاومت‌های اولیه روبه‌رو شود، زیرا افراد با سیستم قدیمی راحت‌تر هستند و ممکن است احساس نگرانی و اضطراب نسبت به سیستم جدید داشته باشند. 2. منطقه خنثی خالی (The Neutral Zone): پس از اعلام تغییر، سازمان وارد مرحله‌ای می‌شود که سیستم جدید به‌طور کامل پیاده‌سازی نمی‌شود و سیستم قدیمی و جدید به‌طور همزمان در حال استفاده هستند. در این مرحله، کارکنان با مشکلات و سردرگمی‌هایی مواجه می‌شوند، زیرا هنوز عادت به سیستم جدید نکرده‌اند و سیستم قدیمی هنوز موجود است. این دوره ممکن است دشوار باشد و چالش‌هایی از نظر پذیرش و یادگیری به وجود آید. 3. شروعی جدید (The New Beginning): در این مرحله، کارکنان به طور کامل به سیستم جدید انتقال یافته و از آن استفاده می‌کنند. پذیرش سیستم جدید بهبود یافته و فرآیندها به تدریج به روال عادی خود باز می‌گردند. کارکنان دیگر با مشکلات اولیه مواجه نیستند و استفاده از سیستم جدید برایشان عادی شده است. با پیروی از این سناریو، سازمان می‌تواند فرآیند تغییر سیستم نرم‌افزاری را به طور […]

با گسترش استفاده از دستگاه‌های همراه نظیر موبایل و تبلت در محیط‌های کاری، سازمان‌ها با چالش‌های جدیدی در حوزه امنیت اطلاعات، کنترل دسترسی و مدیریت منابع مواجه شده‌اند. امروزه بسیاری از کارکنان با استفاده از دستگاه‌های شخصی یا سازمانی به داده‌های حساس، اپلیکیشن‌های کاری و منابع داخلی متصل می‌شوند. این روند، اگرچه باعث افزایش انعطاف‌پذیری و بهره‌وری می‌شود، اما در صورت نبود نظارت مؤثر، می‌تواند منجر به بروز تهدیدات امنیتی، نشت اطلاعات، یا حتی اختلال در عملکرد سازمان گردد. دلایل کلیدی برای مدیریت موبایل و تبلت در سازمان عبارت‌اند از: در نتیجه، مدیریت تلفن‌های همراه و تبلت‌ها نه‌تنها یک ابزار فنی، بلکه بخشی از استراتژی جامع امنیت اطلاعات و مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های مدرن محسوب می‌شود. بیاییم این سناریو مهم را درنظر بگیریم: در یک روز کاری عادی، یکی از کارکنان سازمان با تلفن همراه خود وارد شبکه بی‌سیم داخلی می‌شود. ساعاتی بعد، فایل‌هایی حاوی اطلاعات حساس را بر روی دستگاه خود ذخیره می‌کند. چند ساعت بعد، دستگاه به‌طور ناگهانی گم می‌شود یا مورد سرقت قرار می‌گیرد. در چنین شرایطی، اطلاعات سازمانی نه‌تنها از کنترل خارج شده‌اند، بلکه در معرض سوءاستفاده‌های جدی نیز قرار دارند. این سناریو، تنها یکی از نمونه‌های رایجی است که نشان می‌دهد چرا مدیریت و نظارت بر دستگاه‌های همراه، به‌ویژه موبایل‌ها و تبلت‌ها، امری ضروری و اجتناب‌ناپذیر برای سازمان‌هاست. در عصر ارتباطات و کار ترکیبی (Hybrid Work)، کارکنان با دستگاه‌های مختلف از مکان‌های متنوع به منابع سازمانی متصل می‌شوند. این تنوع و پراکندگی، بدون وجود راهکارهای جامع مدیریت دستگاه همراه (MDM)، یا اندپوینت سنترال تهدیدی جدی برای امنیت داده‌ها، انضباط شبکه و بهره‌وری کاری محسوب می‌شود. 📱 نصب Agent روی موبایل‌ها در Endpoint Central (UEM) ✅ پلتفرم‌های پشتیبانی‌شده: 🔧 نحوه نصب Agent روی موبایل/تبلت: 🛠 امکانات Agent موبایل: ❗ تفاوت مهم با Agent دسکتاپ: Agent دسکتاپ معمولاً کامل‌تر است و قابلیت‌های مثل توزیع پچ، نصب نرم‌افزار، اسکریپت، و … دارد. اما Agent موبایل بیشتر در قالب MDM (Mobile Device Management) عمل می‌کند.

مدل Kubler-Ross در مدیریت تغییر به پنج مرحله اصلی تقسیم می‌شود که افراد در مواجهه با تغییرات سازمانی ممکن است تجربه کنند: انکار، خشم، چانه‌زنی، افسردگی و پذیرش. این مراحل به طور تدریجی و در تعامل با احساسات فردی افراد در فرآیند تغییر شکل می‌گیرند. در مرحله اول، افراد ممکن است از تغییرات انکار کنند و از پذیرش آن خودداری کنند. در ادامه، خشم و مقاومت نسبت به تغییرات ممکن است ظهور کند، که به چانه‌زنی برای یافتن راه‌حل‌های ممکن منتهی می‌شود. افسردگی به عنوان یک واکنش به فشارهای ناشی از تغییرات می‌آید و در نهایت، پذیرش به معنای سازگاری و تطابق با شرایط جدید صورت می‌گیرد. جزییات بیشتر…

برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات بر اساس چارچوب ITIL، علاوه بر سایر متدهای روانشناسی تغییر نظیر: مدل ADKAR و مدل تغییر کرت لوین (Lewin’s Change Model) ، مدل Kubler-Ross نیز روش دیگری است که می‌تواند بسیار کارآمد باشد. تغییر همواره با واکنش‌های احساسی همراه است. این واکنش‌ها می‌توانند در برابر یک فقدان شخصی مانند مرگ عزیزان یا در برابر یک تحول سازمانی مانند تغییر ساختار کاری ظاهر شوند. مدل Kubler-Ross که با عنوان «منحنی سوگ» شناخته می‌شود، ابتدا در روان‌شناسی برای توصیف تجربه‌های فرد در مواجهه با مرگ به‌کار رفت، اما بعدها در مدیریت تغییر سازمانی نیز به‌کار گرفته شد. معرفی مدل Kubler-Ross این مدل پنج مرحله‌ی احساسی را در مواجهه با تغییر یا فقدان توصیف می‌کند. در سازمان‌ها، کارکنان هنگام مواجهه با تغییرات عمده، مانند تغییر در فرآیندها، ابزارها یا ساختار تیمی، معمولاً این مراحل را تجربه می‌کنند. جدول مراحل مدل Kubler-Ross مرحله توضیح مثال سازمانی 1. انکار (Denial) فرد واقعیت تغییر را انکار می‌کند و آن را جدی نمی‌گیرد. کارمندی معتقد است ساختار جدید موقتی است و بی‌تأثیر خواهد بود. 2. خشم (Anger) احساس بی‌عدالتی، نارضایتی و خشم نسبت به فرایند تغییر ایجاد می‌شود. کارمند دیگری از نبود مشورت با تیم در تصمیم‌گیری گلایه دارد. 3. چانه‌زنی (Bargaining) تلاش برای مذاکره و کاهش شدت یا دامنه‌ی تغییر صورت می‌گیرد. کارکنان پیشنهاد می‌دهند که ابزار قبلی به موازات سیستم جدید حفظ شود. 4. افسردگی (Depression) احساس ناامیدی، خستگی یا سردرگمی نسبت به تغییر در فرد ایجاد می‌شود. برخی افراد انگیزه‌ی خود را از دست می‌دهند و عملکردشان کاهش می‌یابد. 5. پذیرش (Acceptance) تغییر به عنوان واقعیتی اجتناب‌ناپذیر پذیرفته می‌شود و آمادگی برای تطبیق شکل می‌گیرد. افراد شروع به یادگیری ابزارهای جدید و همکاری با ساختار تازه می‌کنند. کاربرد در چارچوب‌های مدیریتی مانند ITIL در چارچوب‌هایی مانند ITIL که مدیریت خدمات فناوری اطلاعات را هدف قرار می‌دهند، تغییرات در فرآیندها و ساختارهای کاری بسیار رایج است. به عنوان مثال، زمانی‌که یک سازمان تصمیم می‌گیرد ساختار تیم پشتیبانی سنتی را با ساختار DevOps جایگزین کند، کارکنان ممکن است به ترتیب مراحل منحنی سوگ را تجربه نمایند. در چنین شرایطی، آگاهی مدیران از این مدل می‌تواند در موارد زیر مفید واقع شود: مدل Kubler-Ross فراتر از حوزه‌ی درمان و روان‌شناسی، به ابزاری مؤثر در مدیریت تغییر تبدیل شده است. این مدل با تبیین مراحل احساسی کارکنان، به مدیران کمک می‌کند تا فرآیند تغییر را نه صرفاً فنی، بلکه انسانی نیز ببینند و از این طریق، مسیر تغییر را از مقاومت به همکاری هدایت کنند. سناریو بررسی واکنش‌های تیم پشتیبانی در مواجهه با تغییر ساختاری با استفاده از مدل کوبلر-راس در یکی از جلسات صبحگاهی شرکت، مدیر فناوری اطلاعات اعلام می‌کند: «از ابتدای هفته آینده، تیم پشتیبانی با تیم توسعه یکپارچه خواهد شد و از این پس، فعالیت‌ها در قالب ساختار DevOps ادامه خواهد یافت.» در پی این اعلام، یکی از اعضای تیم، با تعجب واکنش نشان می‌دهد: «DevOps؟ مگر ساختار فعلی چه مشکلی دارد؟ ما که با آن احساس راحتی می‌کردیم.» در چنین موقعیتی، افراد وارد مرحله‌ای تدریجی از واکنش‌های احساسی می‌شوند که در مدل روان‌شناختی کوبلر-راس (Kubler-Ross) با عنوان منحنی سوگ معرفی شده است. مدل کوبلر-راس (منحنی سوگ) مدل کوبلر-راس در ابتدا برای توصیف واکنش‌های روانی افراد در مواجهه با فقدان‌های عاطفی، به‌ویژه مرگ عزیزان، ارائه شد. با گذشت زمان، کاربرد این مدل در مدیریت تغییر سازمانی نیز گسترش یافت، چراکه تجربه‌ی تغییر در محیط کاری نیز با واکنش‌های احساسی مشابهی همراه است. این مدل پنج مرحله‌ی اصلی را شامل می‌شود که به‌صورت متوالی یا غیرخطی، توسط افراد مختلف طی می‌شود. مراحل پنج‌گانه مدل Kubler-Ross در محیط سازمانی مرحله نوع واکنش احساسی نمونه واکنش در محیط کاری 1. انکار (Denial) عدم پذیرش واقعیت تغییر؛ تلاش برای نادیده‌گرفتن آن «این هم مانند پروژه‌های […]