با گسترش استفاده از دستگاه‌های همراه نظیر موبایل و تبلت در محیط‌های کاری، سازمان‌ها با چالش‌های جدیدی در حوزه امنیت اطلاعات، کنترل دسترسی و مدیریت منابع مواجه شده‌اند. امروزه بسیاری از کارکنان با استفاده از دستگاه‌های شخصی یا سازمانی به داده‌های حساس، اپلیکیشن‌های کاری و منابع داخلی متصل می‌شوند. این روند، اگرچه باعث افزایش انعطاف‌پذیری و بهره‌وری می‌شود، اما در صورت نبود نظارت مؤثر، می‌تواند منجر به بروز تهدیدات امنیتی، نشت اطلاعات، یا حتی اختلال در عملکرد سازمان گردد. دلایل کلیدی برای مدیریت موبایل و تبلت در سازمان عبارت‌اند از: در نتیجه، مدیریت تلفن‌های همراه و تبلت‌ها نه‌تنها یک ابزار فنی، بلکه بخشی از استراتژی جامع امنیت اطلاعات و مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های مدرن محسوب می‌شود. بیاییم این سناریو مهم را درنظر بگیریم: در یک روز کاری عادی، یکی از کارکنان سازمان با تلفن همراه خود وارد شبکه بی‌سیم داخلی می‌شود. ساعاتی بعد، فایل‌هایی حاوی اطلاعات حساس را بر روی دستگاه خود ذخیره می‌کند. چند ساعت بعد، دستگاه به‌طور ناگهانی گم می‌شود یا مورد سرقت قرار می‌گیرد. در چنین شرایطی، اطلاعات سازمانی نه‌تنها از کنترل خارج شده‌اند، بلکه در معرض سوءاستفاده‌های جدی نیز قرار دارند. این سناریو، تنها یکی از نمونه‌های رایجی است که نشان می‌دهد چرا مدیریت و نظارت بر دستگاه‌های همراه، به‌ویژه موبایل‌ها و تبلت‌ها، امری ضروری و اجتناب‌ناپذیر برای سازمان‌هاست. در عصر ارتباطات و کار ترکیبی (Hybrid Work)، کارکنان با دستگاه‌های مختلف از مکان‌های متنوع به منابع سازمانی متصل می‌شوند. این تنوع و پراکندگی، بدون وجود راهکارهای جامع مدیریت دستگاه همراه (MDM)، یا اندپوینت سنترال تهدیدی جدی برای امنیت داده‌ها، انضباط شبکه و بهره‌وری کاری محسوب می‌شود. 📱 نصب Agent روی موبایل‌ها در Endpoint Central (UEM) ✅ پلتفرم‌های پشتیبانی‌شده: 🔧 نحوه نصب Agent روی موبایل/تبلت: 🛠 امکانات Agent موبایل: ❗ تفاوت مهم با Agent دسکتاپ: Agent دسکتاپ معمولاً کامل‌تر است و قابلیت‌های مثل توزیع پچ، نصب نرم‌افزار، اسکریپت، و … دارد. اما Agent موبایل بیشتر در قالب MDM (Mobile Device Management) عمل می‌کند.

مدل Kubler-Ross در مدیریت تغییر به پنج مرحله اصلی تقسیم می‌شود که افراد در مواجهه با تغییرات سازمانی ممکن است تجربه کنند: انکار، خشم، چانه‌زنی، افسردگی و پذیرش. این مراحل به طور تدریجی و در تعامل با احساسات فردی افراد در فرآیند تغییر شکل می‌گیرند. در مرحله اول، افراد ممکن است از تغییرات انکار کنند و از پذیرش آن خودداری کنند. در ادامه، خشم و مقاومت نسبت به تغییرات ممکن است ظهور کند، که به چانه‌زنی برای یافتن راه‌حل‌های ممکن منتهی می‌شود. افسردگی به عنوان یک واکنش به فشارهای ناشی از تغییرات می‌آید و در نهایت، پذیرش به معنای سازگاری و تطابق با شرایط جدید صورت می‌گیرد. جزییات بیشتر…

برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات بر اساس چارچوب ITIL، علاوه بر سایر متدهای روانشناسی تغییر نظیر: مدل ADKAR و مدل تغییر کرت لوین (Lewin’s Change Model) ، مدل Kubler-Ross نیز روش دیگری است که می‌تواند بسیار کارآمد باشد. تغییر همواره با واکنش‌های احساسی همراه است. این واکنش‌ها می‌توانند در برابر یک فقدان شخصی مانند مرگ عزیزان یا در برابر یک تحول سازمانی مانند تغییر ساختار کاری ظاهر شوند. مدل Kubler-Ross که با عنوان «منحنی سوگ» شناخته می‌شود، ابتدا در روان‌شناسی برای توصیف تجربه‌های فرد در مواجهه با مرگ به‌کار رفت، اما بعدها در مدیریت تغییر سازمانی نیز به‌کار گرفته شد. معرفی مدل Kubler-Ross این مدل پنج مرحله‌ی احساسی را در مواجهه با تغییر یا فقدان توصیف می‌کند. در سازمان‌ها، کارکنان هنگام مواجهه با تغییرات عمده، مانند تغییر در فرآیندها، ابزارها یا ساختار تیمی، معمولاً این مراحل را تجربه می‌کنند. جدول مراحل مدل Kubler-Ross مرحله توضیح مثال سازمانی 1. انکار (Denial) فرد واقعیت تغییر را انکار می‌کند و آن را جدی نمی‌گیرد. کارمندی معتقد است ساختار جدید موقتی است و بی‌تأثیر خواهد بود. 2. خشم (Anger) احساس بی‌عدالتی، نارضایتی و خشم نسبت به فرایند تغییر ایجاد می‌شود. کارمند دیگری از نبود مشورت با تیم در تصمیم‌گیری گلایه دارد. 3. چانه‌زنی (Bargaining) تلاش برای مذاکره و کاهش شدت یا دامنه‌ی تغییر صورت می‌گیرد. کارکنان پیشنهاد می‌دهند که ابزار قبلی به موازات سیستم جدید حفظ شود. 4. افسردگی (Depression) احساس ناامیدی، خستگی یا سردرگمی نسبت به تغییر در فرد ایجاد می‌شود. برخی افراد انگیزه‌ی خود را از دست می‌دهند و عملکردشان کاهش می‌یابد. 5. پذیرش (Acceptance) تغییر به عنوان واقعیتی اجتناب‌ناپذیر پذیرفته می‌شود و آمادگی برای تطبیق شکل می‌گیرد. افراد شروع به یادگیری ابزارهای جدید و همکاری با ساختار تازه می‌کنند. کاربرد در چارچوب‌های مدیریتی مانند ITIL در چارچوب‌هایی مانند ITIL که مدیریت خدمات فناوری اطلاعات را هدف قرار می‌دهند، تغییرات در فرآیندها و ساختارهای کاری بسیار رایج است. به عنوان مثال، زمانی‌که یک سازمان تصمیم می‌گیرد ساختار تیم پشتیبانی سنتی را با ساختار DevOps جایگزین کند، کارکنان ممکن است به ترتیب مراحل منحنی سوگ را تجربه نمایند. در چنین شرایطی، آگاهی مدیران از این مدل می‌تواند در موارد زیر مفید واقع شود: مدل Kubler-Ross فراتر از حوزه‌ی درمان و روان‌شناسی، به ابزاری مؤثر در مدیریت تغییر تبدیل شده است. این مدل با تبیین مراحل احساسی کارکنان، به مدیران کمک می‌کند تا فرآیند تغییر را نه صرفاً فنی، بلکه انسانی نیز ببینند و از این طریق، مسیر تغییر را از مقاومت به همکاری هدایت کنند. سناریو بررسی واکنش‌های تیم پشتیبانی در مواجهه با تغییر ساختاری با استفاده از مدل کوبلر-راس در یکی از جلسات صبحگاهی شرکت، مدیر فناوری اطلاعات اعلام می‌کند: «از ابتدای هفته آینده، تیم پشتیبانی با تیم توسعه یکپارچه خواهد شد و از این پس، فعالیت‌ها در قالب ساختار DevOps ادامه خواهد یافت.» در پی این اعلام، یکی از اعضای تیم، با تعجب واکنش نشان می‌دهد: «DevOps؟ مگر ساختار فعلی چه مشکلی دارد؟ ما که با آن احساس راحتی می‌کردیم.» در چنین موقعیتی، افراد وارد مرحله‌ای تدریجی از واکنش‌های احساسی می‌شوند که در مدل روان‌شناختی کوبلر-راس (Kubler-Ross) با عنوان منحنی سوگ معرفی شده است. مدل کوبلر-راس (منحنی سوگ) مدل کوبلر-راس در ابتدا برای توصیف واکنش‌های روانی افراد در مواجهه با فقدان‌های عاطفی، به‌ویژه مرگ عزیزان، ارائه شد. با گذشت زمان، کاربرد این مدل در مدیریت تغییر سازمانی نیز گسترش یافت، چراکه تجربه‌ی تغییر در محیط کاری نیز با واکنش‌های احساسی مشابهی همراه است. این مدل پنج مرحله‌ی اصلی را شامل می‌شود که به‌صورت متوالی یا غیرخطی، توسط افراد مختلف طی می‌شود. مراحل پنج‌گانه مدل Kubler-Ross در محیط سازمانی مرحله نوع واکنش احساسی نمونه واکنش در محیط کاری 1. انکار (Denial) عدم پذیرش واقعیت تغییر؛ تلاش برای نادیده‌گرفتن آن «این هم مانند پروژه‌های […]

مدل تغییر کرت لوین (Lewin’s Change Model) یکی از بنیادی‌ترین چارچوب‌ها در حوزه مدیریت تغییر سازمانی است که با سه مرحله اصلی، سادگی را با عمق تحلیلی ترکیب می‌کند. این مدل ابتدا بر ضرورت خروج از وضعیت ایستا و تثبیت‌شده موجود تأکید دارد؛ جایی که باید با شناسایی ناکارآمدی‌ها، مقاومت درونی افراد نسبت به تغییر را کاهش داد (مرحله “یخ‌زدایی” یا Unfreeze). سپس، در مرحله دوم یعنی “تغییر” (Change)، اقدامات اصلاحی اجرا می‌شوند: از آموزش و بازطراحی فرایندها تا نوسازی نگرش‌ها و رفتارهای کارکنان. در نهایت، مرحله “یخ‌زدایی دوباره” (Refreeze) بر تثبیت تغییرات و تبدیل آن‌ها به هنجار جدید تمرکز دارد؛ این کار از طریق نهادینه‌سازی سیاست‌ها، ایجاد مشوق‌ها و بازسازی ساختارهای حمایتی صورت می‌گیرد. مدل لوین با اینکه تاریخی است، همچنان به‌عنوان چارچوبی مؤثر در پروژه‌های تحول دیجیتال و استقرار استانداردهایی نظیر ITIL به‌کار می‌رود. جزییات بیشتر…

از دیگر متدهای مدیریتی و روانشناسی مدیریت تغییر می‌توان به مدل تغییر کرت لوین (Lewin’s Change Model) اشاره کرد. بخصوص اگر این مدل را در دنیای فناوری اطلاعات بخواهیم در راستای تغییرات لحاظ کنیم بسیار می‌تواند کاربردی باشد. این یعنی در دنیای پرتحول فناوری اطلاعات، جایی که تغییر تنها ثابت همیشگی‌ست، سازمان‌ها برای حفظ رقابت‌پذیری و بهبود خدمات، نیازمند چارچوب‌هایی مؤثر برای مدیریت تغییر هستند. یکی از شناخته‌شده‌ترین و در عین حال ساده‌ترین مدل‌ها در این حوزه، مدل تغییر کرت لوین (Lewin’s Change Model) است. این مدل، نه‌تنها در روان‌شناسی تغییر ریشه دارد، بلکه در پیاده‌سازی چارچوب‌هایی نظیر ITIL نیز کارآمد و قابل اتکا است. برای آب کردن یخ مقاومت در برابر تغییر، مدل تغییر کرت لوین همچون یک ذوب‌کننده ماهر عمل می‌کند. ابتدا با مرحله “یخ‌زدایی” (Unfreezing) شروع می‌کنیم، جایی که باید ساختارهای قدیمی و عادات جاافتاده را به چالش بکشیم و فضای ذهنی افراد را برای پذیرش نوآوری باز کنیم. این مرحله نیاز به آگاهی‌بخشی و ایجاد احساس اضطرار دارد تا افراد متقاعد شوند که تغییر ضروری است. سپس وارد مرحله “حرکت” (Changing) می‌شویم، جایی که گام‌های عملی و ملموس به سوی تغییر برداشته می‌شود و فرد می‌آموزد که چطور در دنیای جدید عمل کند. در نهایت، با “یخ‌زدن مجدد” (Refreezing) تغییرات را تثبیت کرده و این روند را به جزئی از هویت جدید سازمان تبدیل می‌کنیم تا اطمینان حاصل شود که دیگر یخ مقاومت نتواسته است از حرکت بازماند. مدل لوین بر پایه سه مرحله‌ی کلیدی بنا شده است: یخ‌زدایی، تغییر، و یخ‌زدایی دوباره (تثبیت). این سه‌گانه‌ ساده، مسیر عبور از مقاومت به پذیرش را ترسیم می‌کند. 1. Unfreeze – یخ‌زدایی: خداحافظی با ثبات قدیمی در آغاز هر تغییری، نخستین وظیفه مدیران این است که کارکنان را از حالت «ثبات روانی» یا به‌عبارت بهتر، «انجماد رفتاری» خارج کنند. این مرحله به معنای زیر سؤال بردن وضع موجود است. در حوزه ITSM، این مرحله می‌تواند با نمایش ناکارآمدی فرآیند فعلی یا آمار نارضایتی کاربران آغاز شود. 🛠 مثال: زمانی که تیم IT با تیکت‌هایی مواجه است که دیر پاسخ داده می‌شوند و کاربران ناراضی‌اند، می‌توان با شفاف‌سازی داده‌ها و دریافت بازخورد واقعی، اعضای تیم را متوجه ضرورت تغییر کرد. 2. Change – تغییر: عبور از نااطمینانی حال که انجماد اولیه شکسته شده، نوبت به ایجاد و اعمال تغییر می‌رسد. این مرحله، زمان یادگیری، آموزش و بازتعریف نقش‌هاست. در ITIL، این فاز می‌تواند شامل استقرار ابزار جدید ITSM، طراحی مجدد فرآیند Incident Management یا تغییر در الگوهای گزارش‌دهی باشد. 🛠 مثال: آموزش کارکنان برای استفاده از سیستم جدید مدیریت خدمات و تعریف مجدد وظایف پشتیبانی در ساختار جدید. 3. Refreeze – یخ‌زایی دوباره: نهادینه‌سازی تغییر هر تغییری اگر تثبیت نشود، به‌راحتی به حالت پیشین بازخواهد گشت. مرحله سوم مدل لوین، به معنای «یخ‌زدایی دوباره» است؛ یعنی رسیدن به یک وضعیت پایدار جدید که در آن، تغییرات تبدیل به بخشی از فرهنگ و رویه‌ سازمانی می‌شوند. 🛠 مثال: ایجاد سیاست‌های جدید، سازگار کردن سیستم‌های پاداش، و گنجاندن رفتارهای جدید در ارزیابی عملکرد، تضمین می‌کند که استفاده از ابزار جدید ITSM به عنوان «روال عادی» پذیرفته شود. مدل لوین، با ساختار مرحله‌ای خود، به‌خوبی با فرآیندهای مدیریت تغییر در ITIL سازگار است. هنگام تغییر یک Service، ایجاد یک RFC (درخواست تغییر)، یا استقرار فناوری جدید، سازمان نیاز دارد کارکنانش را از فاز انکار، عبور داده و به پذیرش برساند. مدل لوین با تمرکز بر روان‌شناسی انسان‌ها و فرآیندهای رفتاری، به‌عنوان مکملی قدرتمند برای چارچوب‌های ساختاری مانند ITIL عمل می‌کند. مدل تغییر کرت لوین در مدیریت خدمات فناوری اطلاعات مرحله توضیح مثال در مدیریت خدمات (ITIL) 1. یخ‌زدایی (Unfreeze) ایجاد آگاهی نسبت به ناکارآمدی وضعیت فعلی و ضرورت تغییر ارائه گزارش‌هایی مبنی بر تأخیر در پاسخ‌گویی به تیکت‌ها و نارضایتی کاربران، جهت […]