نگاهی روان‌شناختی به مدیریت تغییر در محیط‌های IT بسیاری از چارچوب‌های مدیریت تغییر، برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات بر اساس چارچوب ITIL، علاوه بر سایر متدهای روانشناسی تغییر نظیر: مدل ADKAR و مدل تغییر کرت لوین (Lewin’s Change Model) و مدل Kubler-Ross همگی عمدتاً بر فرآیندها، ابزارها و ساختارهای اجرایی تغییر تمرکز دارند؛ اما مدل انتقال ویلیام بریجز، با رویکردی متمایز، بر بُعد روان‌شناختی و عاطفی افراد در مواجهه با تغییر تأکید دارد. این مدل، تغییر را نه تنها یک واقعه فیزیکی، بلکه سفری درونی برای افراد تلقی می‌کند که در سه مرحله اصلی رخ می‌دهد. ۱. پایان دادن، از دست دادن، و رها کردن (Ending, Losing, and Letting Go) تغییر همواره با نوعی پایان همراه است. در این مرحله، افراد ناگزیرند برخی نقش‌ها، عادت‌ها، روابط یا باورهای قبلی خود را کنار بگذارند. این فرآیند اغلب با احساساتی نظیر سوگواری، اضطراب یا مقاومت همراه است. به عنوان نمونه، در یک پروژه فناوری اطلاعات، کنار گذاشتن سیستم قدیمی ممکن است برای کاربران به معنای از دست دادن حس امنیت، تسلط و دانش قبلی باشد. ۲. منطقه‌ی خنثی (Neutral Zone) در این مرحله، افراد هنوز به طور کامل با وضعیت جدید تطبیق نیافته‌اند، در حالی که وضعیت پیشین نیز دیگر قابل اتکا نیست. منطقه‌ی خنثی، دوره‌ای موقت و غالباً دشوار است که با سردرگمی، بی‌ثباتی و کاهش بهره‌وری همراه می‌شود. در این بازه زمانی، سازمان‌ها باید حمایت روانی و ارتباط مؤثر را افزایش دهند تا افراد بتوانند این گذار را با حداقل تنش طی کنند. ۳. شروعی دوباره (New Beginning) پس از عبور از منطقه‌ی خنثی، افراد آمادگی پذیرش وضعیت جدید را پیدا می‌کنند. در این مرحله، احساس مالکیت، انگیزه و هویت جدید شکل می‌گیرد. در یک محیط IT، این می‌تواند به معنای تسلط بر ابزار جدید، افزایش بهره‌وری و ارائه پیشنهادهایی برای بهبود مستمر سیستم باشد. اهمیت مدل بریجز در مدیریت تغییر بر خلاف سایر مدل‌ها مانند ADKAR یا Lewin که بیشتر به مراحل عینی و عملیاتی تغییر می‌پردازند، مدل بریجز به اهمیت سازگاری روانی-عاطفی افراد در مسیر تغییر توجه دارد. این رویکرد به مدیران یادآور می‌شود که موفقیت در پیاده‌سازی هرگونه تغییر، مستلزم درک و مدیریت احساسات انسانی، پذیرش سوگ تغییر، و حمایت مستمر از کارکنان است. سناریو واقعی پیاده‌سازی یک سیستم نرم‌افزاری جدید در سازمان سازمان شما قصد دارد یک سیستم جدید در سازمان پیاده و استقرار دهد؛ در اینجا سناریویی بر اساس مدل انتقال ویلیام بریجز برای راه‌اندازی سیستم نرم‌افزاری جدید آورده شده: 1. پایان دادن (Endings): در این مرحله، اطلاع‌رسانی رسمی به کارکنان در مورد تغییر سیستم نرم‌افزاری صورت می‌گیرد. کارکنان باید آگاه شوند که سیستم قبلی به‌زودی کنار گذاشته خواهد شد و سیستم جدید جایگزین آن خواهد شد. این مرحله ممکن است با مقاومت‌های اولیه روبه‌رو شود، زیرا افراد با سیستم قدیمی راحت‌تر هستند و ممکن است احساس نگرانی و اضطراب نسبت به سیستم جدید داشته باشند. 2. منطقه خنثی خالی (The Neutral Zone): پس از اعلام تغییر، سازمان وارد مرحله‌ای می‌شود که سیستم جدید به‌طور کامل پیاده‌سازی نمی‌شود و سیستم قدیمی و جدید به‌طور همزمان در حال استفاده هستند. در این مرحله، کارکنان با مشکلات و سردرگمی‌هایی مواجه می‌شوند، زیرا هنوز عادت به سیستم جدید نکرده‌اند و سیستم قدیمی هنوز موجود است. این دوره ممکن است دشوار باشد و چالش‌هایی از نظر پذیرش و یادگیری به وجود آید. 3. شروعی جدید (The New Beginning): در این مرحله، کارکنان به طور کامل به سیستم جدید انتقال یافته و از آن استفاده می‌کنند. پذیرش سیستم جدید بهبود یافته و فرآیندها به تدریج به روال عادی خود باز می‌گردند. کارکنان دیگر با مشکلات اولیه مواجه نیستند و استفاده از سیستم جدید برایشان عادی شده است. با پیروی از این سناریو، سازمان می‌تواند فرآیند تغییر سیستم نرم‌افزاری را به طور […]

برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات بر اساس چارچوب ITIL، علاوه بر سایر متدهای روانشناسی تغییر نظیر: مدل ADKAR و مدل تغییر کرت لوین (Lewin’s Change Model) ، مدل Kubler-Ross نیز روش دیگری است که می‌تواند بسیار کارآمد باشد. تغییر همواره با واکنش‌های احساسی همراه است. این واکنش‌ها می‌توانند در برابر یک فقدان شخصی مانند مرگ عزیزان یا در برابر یک تحول سازمانی مانند تغییر ساختار کاری ظاهر شوند. مدل Kubler-Ross که با عنوان «منحنی سوگ» شناخته می‌شود، ابتدا در روان‌شناسی برای توصیف تجربه‌های فرد در مواجهه با مرگ به‌کار رفت، اما بعدها در مدیریت تغییر سازمانی نیز به‌کار گرفته شد. معرفی مدل Kubler-Ross این مدل پنج مرحله‌ی احساسی را در مواجهه با تغییر یا فقدان توصیف می‌کند. در سازمان‌ها، کارکنان هنگام مواجهه با تغییرات عمده، مانند تغییر در فرآیندها، ابزارها یا ساختار تیمی، معمولاً این مراحل را تجربه می‌کنند. جدول مراحل مدل Kubler-Ross مرحله توضیح مثال سازمانی 1. انکار (Denial) فرد واقعیت تغییر را انکار می‌کند و آن را جدی نمی‌گیرد. کارمندی معتقد است ساختار جدید موقتی است و بی‌تأثیر خواهد بود. 2. خشم (Anger) احساس بی‌عدالتی، نارضایتی و خشم نسبت به فرایند تغییر ایجاد می‌شود. کارمند دیگری از نبود مشورت با تیم در تصمیم‌گیری گلایه دارد. 3. چانه‌زنی (Bargaining) تلاش برای مذاکره و کاهش شدت یا دامنه‌ی تغییر صورت می‌گیرد. کارکنان پیشنهاد می‌دهند که ابزار قبلی به موازات سیستم جدید حفظ شود. 4. افسردگی (Depression) احساس ناامیدی، خستگی یا سردرگمی نسبت به تغییر در فرد ایجاد می‌شود. برخی افراد انگیزه‌ی خود را از دست می‌دهند و عملکردشان کاهش می‌یابد. 5. پذیرش (Acceptance) تغییر به عنوان واقعیتی اجتناب‌ناپذیر پذیرفته می‌شود و آمادگی برای تطبیق شکل می‌گیرد. افراد شروع به یادگیری ابزارهای جدید و همکاری با ساختار تازه می‌کنند. کاربرد در چارچوب‌های مدیریتی مانند ITIL در چارچوب‌هایی مانند ITIL که مدیریت خدمات فناوری اطلاعات را هدف قرار می‌دهند، تغییرات در فرآیندها و ساختارهای کاری بسیار رایج است. به عنوان مثال، زمانی‌که یک سازمان تصمیم می‌گیرد ساختار تیم پشتیبانی سنتی را با ساختار DevOps جایگزین کند، کارکنان ممکن است به ترتیب مراحل منحنی سوگ را تجربه نمایند. در چنین شرایطی، آگاهی مدیران از این مدل می‌تواند در موارد زیر مفید واقع شود: مدل Kubler-Ross فراتر از حوزه‌ی درمان و روان‌شناسی، به ابزاری مؤثر در مدیریت تغییر تبدیل شده است. این مدل با تبیین مراحل احساسی کارکنان، به مدیران کمک می‌کند تا فرآیند تغییر را نه صرفاً فنی، بلکه انسانی نیز ببینند و از این طریق، مسیر تغییر را از مقاومت به همکاری هدایت کنند. سناریو بررسی واکنش‌های تیم پشتیبانی در مواجهه با تغییر ساختاری با استفاده از مدل کوبلر-راس در یکی از جلسات صبحگاهی شرکت، مدیر فناوری اطلاعات اعلام می‌کند: «از ابتدای هفته آینده، تیم پشتیبانی با تیم توسعه یکپارچه خواهد شد و از این پس، فعالیت‌ها در قالب ساختار DevOps ادامه خواهد یافت.» در پی این اعلام، یکی از اعضای تیم، با تعجب واکنش نشان می‌دهد: «DevOps؟ مگر ساختار فعلی چه مشکلی دارد؟ ما که با آن احساس راحتی می‌کردیم.» در چنین موقعیتی، افراد وارد مرحله‌ای تدریجی از واکنش‌های احساسی می‌شوند که در مدل روان‌شناختی کوبلر-راس (Kubler-Ross) با عنوان منحنی سوگ معرفی شده است. مدل کوبلر-راس (منحنی سوگ) مدل کوبلر-راس در ابتدا برای توصیف واکنش‌های روانی افراد در مواجهه با فقدان‌های عاطفی، به‌ویژه مرگ عزیزان، ارائه شد. با گذشت زمان، کاربرد این مدل در مدیریت تغییر سازمانی نیز گسترش یافت، چراکه تجربه‌ی تغییر در محیط کاری نیز با واکنش‌های احساسی مشابهی همراه است. این مدل پنج مرحله‌ی اصلی را شامل می‌شود که به‌صورت متوالی یا غیرخطی، توسط افراد مختلف طی می‌شود. مراحل پنج‌گانه مدل Kubler-Ross در محیط سازمانی مرحله نوع واکنش احساسی نمونه واکنش در محیط کاری 1. انکار (Denial) عدم پذیرش واقعیت تغییر؛ تلاش برای نادیده‌گرفتن آن «این هم مانند پروژه‌های […]

تصور کنید در زندگی یا محیط کارتان در حال عبور از یک مسیر پیچیده و پرچالش هستید؛ به جایی رسیده‌اید که تغییر لازم است، حال این تغییر، تغییر محل کار باشد یا منزل، تغییر وسیله‌ی ایاب و ذهاب باشد و یا هر چیز دیگری… اما چطور باید این تغییر را به شکلی مؤثر و پایدار پیاده‌سازی کنید؟ مدل ADKAR و چارچوب ITIL، دو ابزار قدرتمند برای هدایت تغییرات در سازمان‌ها و زندگی شخصی شما هستند. مدل ADKAR با تمرکز بر جنبه‌های انسانی تغییر، گام به گام شما را از آگاهی به تثبیت تغییرات هدایت می‌کند، در حالی که ITIL به‌عنوان یک رویکرد ساختاری برای مدیریت خدمات فناوری اطلاعات، به شما کمک می‌کند تغییرات را در سطح سازمانی و فرآیندهای کاری به‌طور مؤثر پیاده‌سازی کنید. این دو مدل نه تنها به تغییرات سازمانی، بلکه به تحول درونی و شخصی شما کمک می‌کنند تا به مسیری شفاف و موفق در زندگی خود برسید. مدل ADKAR یک چارچوب مدیریتی برای هدایت تغییرات فردی و سازمانی است که توسط Prosci توسعه داده شده است. این مدل به‌طور خاص برای اجرای تغییرات مؤثر و پایدار طراحی شده و به‌ویژه در پروژه‌هایی که نیاز به تغییر فرهنگ، رفتار یا روش‌های کاری دارند، مفید است. مدل ADKAR از پنج مرحله تشکیل می‌شود: این مدل برای مدیران پروژه‌ها، تیم‌های منابع انسانی و حتی تغییرات شخصی بسیار کارآمد است. مرحله توضیحات مثال آگاهی (Awareness) فرد یا سازمان باید متوجه شود که چرا تغییر لازم است. شرکت شما تصمیم گرفته از سیستم قدیمی Help Desk به یک سیستم جدید ITSM مهاجرت کند. اولین قدم این است که به کارکنان توضیح دهید چرا سیستم قدیمی ناکارآمد شده و چرا تغییر ضروری است. تمایل (Desire) فرد باید تمایل به مشارکت در این تغییر داشته باشد. با نشان دادن مزایای سیستم جدید برای خود کارکنان (مثل کار کمتر، محیط کاربرپسندتر، دیده شدن عملکردشان در گزارش‌ها)، می‌توان میل به مشارکت در تغییر را تقویت کرد. دانش (Knowledge) فرد باید بداند چگونه تغییر را پیاده‌سازی کند. برگزاری کارگاه‌های آموزشی برای استفاده از سیستم جدید، تهیه راهنمای استفاده، پاسخ به سوالات متداول. توانایی (Ability) فرد باید قادر به اجرای تغییر باشد. بعد از آموزش، افراد باید با سیستم کار کنند و پشتیبانی فنی در دسترس باشد تا در صورت مشکل، کمکشان کند. تقویت (Reinforcement) برای اینکه تغییر به‌طور دائمی تثبیت شود، باید از طریق اقدامات تقویتی این تغییر حفظ گردد. ایجاد سیستم پاداش برای استفاده درست از سیستم جدید، گرفتن بازخورد مستمر، و بهبود مداوم. مدل ADKAR و ITIL هر دو به مدیریت تغییر در سازمان‌ها کمک می‌کنند، اما تمرکز آن‌ها متفاوت است. در حالی که مدل ADKAR بیشتر به تغییرات فردی و رفتارهای انسانی در فرآیند تغییر توجه دارد، ITIL (کتابخانه زیرساخت فناوری اطلاعات) به فرآیندها و بهترین شیوه‌های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات می‌پردازد. استفاده از مدل ADKAR در مدیریت تغییر ITIL استفاده از مدل ADKAR در ITIL می‌تواند به تسهیل فرآیند انتقال، کاهش مقاومت و تضمین موفقیت تغییرات کمک کند، به طوری که کارکنان و تیم‌ها به طور کامل با تغییرات سازگار شوند و به بهبود عملکرد سازمانی کمک کنند. در نتیجه: مدل ADKAR می‌تواند به عنوان یک ابزار برای مدیریت جنبه‌های انسانی تغییرات در فرآیندهای ITIL استفاده شود، به‌ویژه در بخش‌هایی مانند پذیرش تغییرات توسط کارکنان و ایجاد انگیزه برای پذیرش فناوری‌های جدید. اما این همه ماجرا نیست چه از مدل ADKAR استفاده کنید چه از مدیریت تغییر در ITIL در هرصورت از منظر روانشناسی تغییر، این مدل‌ها به خوبی می‌توانند برای سناریوهای شخصی در زندگی فرد مورد استفاده قرار گیرند. این مدلها نه تنها در محیط‌های سازمانی بلکه در فرآیندهای تغییر شخصی نیز کاربرد دارد. بطور مثال هر کدام از مراحل این مدل ADKAR در مواجهه با چالش‌های فردی، به‌ویژه در مسیر […]

مدیریت نیروی کار و استعدادها فقط یک فرآیند اداری نیست؛ این یعنی ساختن زیرساختی انسانی برای رشد، نوآوری و دوام یک سازمان. در چارچوب ITIL 4، شش فعالیت کلیدی تعریف شده‌اند که اجرای هوشمندانه‌ی آن‌ها می‌تواند یک تیم معمولی را به یک تیم خارق‌العاده تبدیل کند. این یعنی: ✔️ افراد مناسب. ✔️ مهارت‌های مناسب. ✔️ نقش‌های مناسب. مدیریت نیروی کار و استعدادها یکی از بخش‌های کلیدی چارچوب ITIL4 است. زمانی که این بخش به‌درستی اجرا شود، به سازمان‌ها کمک می‌کند تا منابع انسانی خود را با اهداف کسب‌وکار هماهنگ کنند، نوآوری را تقویت کنند و در نهایت خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهند. شش فعالیت کلیدی مدیریت نیروی کار و استعدادها در چارچوب ITIL4 مدیریت نیروی کار و استعدادها یکی از اقدامات کلیدی در چارچوب ITIL4 است که همراستا با نیازهای منابع انسانی و مدیران آن نیز هست.این اقدام اطمینان حاصل می‌کند که یک سازمان افراد مناسب، با مهارت‌های مناسب، در نقش‌های مناسب را برای پشتیبانی از اهداف کسب‌وکار خود در اختیار دارد.در این حوزه، شش فعالیت اصلی وجود دارد:برنامه‌ریزی نیروی کار، جذب و استخدام، سنجش عملکرد، توسعه فردی، آموزش و یادگیری، مشاوره و برنامه‌ریزی جانشینی.با اجرای مؤثر مدیریت نیروی کار و استعدادها، سازمان‌ها می‌توانند منابع انسانی خود را با اهداف کسب‌وکار هماهنگ کرده،نوآوری را تقویت کرده و در نهایت خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهند. 🔹 1. برنامه‌ریزی نیروی کار (Workforce Planning) ما باید بدانیم در چه جایگاهی هستیم و برای رسیدن به اهداف آینده، به چه مهارت‌هایی نیاز داریم. این برنامه‌ریزی به ما کمک می‌کند کمبودها و ظرفیت‌های انسانی را شناسایی کنیم. 🔹 2. جذب و استخدام (Recruitment) داشتن برنامه عالی بدون آدم مناسب فایده‌ای ندارد. در این مرحله، نیروهای جدیدی که با فرهنگ و اهداف ما هم‌راستا هستند، وارد تیم می‌شوند. 🔹 3. سنجش عملکرد (Performance Measurement) کارمندان باید بدانند عملکردشان چگونه ارزیابی می‌شود. این مرحله شفافیت، انگیزه و مسیر پیشرفت را مشخص می‌کند. 🔹 4. توسعه فردی (Personal Development) هر کارمند نیاز دارد احساس کند که در حال رشد است. توسعه فردی یعنی حمایت از مسیر یادگیری، حتی در ابعاد غیرکاری. 🔹 5. آموزش و یادگیری (Learning & Development) یادگیری فقط در شروع کار نیست. با برگزاری دوره‌ها و ارتقای مهارت‌ها، افراد را برای آینده آماده می‌کنیم. 🔹 6. مشاوره و برنامه‌ریزی جانشینی (Mentoring & Succession Planning) هیچ‌کس برای همیشه در یک پست نمی‌ماند. با شناسایی جانشین‌ها و انتقال تجربه، جلوی شوک‌های سازمانی را می‌گیریم. 🧩 جدول فعالیت‌ها و اهداف کلیدی فعالیت هدف اصلی نتیجه مورد انتظار برنامه‌ریزی نیروی کار شناسایی نیازهای آینده منابع انسانی چیدمان استراتژیک و بهینه تیم‌ها جذب و استخدام انتخاب بهترین افراد برای نقش‌ها ورود نیروهای با انگیزه و توانمند سنجش عملکرد ارزیابی عادلانه و هدفمند کارکنان ارتقاء کارایی و انگیزه کاری توسعه فردی رشد شخصی و حرفه‌ای کارکنان افزایش رضایت شغلی و وفاداری آموزش و یادگیری به‌روزرسانی دانش و مهارت‌ها افزایش نوآوری و آمادگی تکنولوژیک مشاوره و برنامه‌ریزی جانشینی حفظ دانش سازمانی و آمادگی برای تغییر کاهش ریسک و پایداری در مدیریت 🎯 سناریو واقعی: شرکت ایکس یک شرکت فعال در حوزه فناوری اطلاعات است اما اخیراً متوجه شدند تیم فنی‌شان مهارت‌های لازم برای فناوری‌های جدید را ندارد. آنان سراغ تمرین مدیریت نیروی کار و استعدادها در ITIL4 رفتند به امید اینکه ابتدا با برنامه‌ریزی نیروی کار، نیاز به مهارت‌های کلان‌داده و امنیت سایبری را شناسایی کنند. سپس با جذب نیروهای جدید و آموزش تیم موجود، شکاف مهارتی را پر کنند درنهایت با اجرای منظم سنجش عملکرد، مشخص شد که بعضی اعضا توانایی رهبری دارند. این افراد وارد برنامه توسعه فردی و منتورینگ شدند تا برای جانشینی مدیر فنی آماده شوند. آنان چطور به این هدف رسیدند؟ شرکت ایکس با پیروی از چارچوب ITIL 4 و تمرکز بر مدیریت نیروی کار […]

استراتژی‌ها طرح‌هایی هستند که برای دستیابی به اهداف مشخص طراحی می‌شوند. COBIT 2019 این امکان را برای متخصصان فراهم می‌آورد تا کنترل‌های استاندارد در زمینه اطلاعات و فناوری (I&T) را در استراتژی حاکمیت سازمانی خود پیاده‌سازی کنند. نقشه‌برداری اهداف کنترلی با استانداردهای بین‌المللی مانند ISO/IEC 27001:2013 در زمینه مدیریت امنیت اطلاعات، از طریق چارچوب‌های COBIT 5 و COBIT 2019، ابزاری کارآمد برای توسعه استراتژی حاکمیتی است. این نقشه‌برداری روابط بین استانداردهای ISO 27001:2013، ISO/IEC 38500:2015 (حاکمیت فناوری اطلاعات) و چارچوب‌های COBIT را روشن کرده و به متخصصان کمک می‌کند تا داده‌ها، بینش‌ها و نتایج ارزشمندی برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک به دست آورند. نقشه‌برداری هدفمند برای موفقیت سازمانی به فرآیند شناسایی و تعیین اهداف مشخص و استراتژیک اشاره دارد که به سازمان کمک می‌کند تا به سمت موفقیت حرکت کند. برای انجام این فرآیند به صورت مؤثر، مراحل زیر می‌توانند راهگشا باشند: مرحله توضیح تعریف مأموریت و چشم‌انداز تعیین مأموریت (Mission) و چشم‌انداز (Vision) سازمان بر اساس ارزش‌ها و اهداف بلندمدت. شناسایی اهداف استراتژیک مشخص کردن اهداف قابل اندازه‌گیری که با چشم‌انداز سازمان هم‌راستا باشند. تحلیل محیط داخلی و خارجی بررسی فرصت‌ها و تهدیدهای بازار و ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان. تعیین منابع و ابزارها شناسایی منابع انسانی، مالی و فنی موردنیاز برای اجرای استراتژی‌ها. شناسایی موانع و ریسک‌ها ارزیابی موانع احتمالی و تدوین برنامه‌هایی برای مدیریت و کاهش ریسک‌ها. الگوهای پیاده‌سازی استراتژی استفاده از مدل‌های مدیریتی مانند COBIT 2019 برای بهبود اجرای استراتژی‌ها. ارزیابی و پیگیری پیشرفت استفاده از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) برای سنجش و اصلاح مسیر. ارتباطات مؤثر و هماهنگی تیم‌ها تقویت تعاملات و همکاری تیمی برای اجرای موفق استراتژی‌ها. این مراحل به سازمان‌ها کمک می‌کند تا مسیر مشخصی برای دستیابی به موفقیت پایدار ترسیم کنند. نیاز به تمرین نقشه‌برداری سوالی که باید دوباره مطرح شود این است که «چگونه می‌توان از فناوری اطلاعات و فناوری سازمانی برای افزودن ارزش استفاده کرد؟» تغییر این سوال به متخصصان کمک می‌کند تا بر ارزش کسب‌وکار فناوری و فناوری سازمانی، شیوه‌های بهینه‌سازی هزینه‌ها، اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری‌ها و تامین مالی پروژه‌ها تمرکز کنند. اهدافی که نیاز به نقشه‌برداری دارند، عبارتند از: چرا سیستم‌های حاکمیتی شکست می‌خورند؟ مشکل شکست حاکمیت فناوری اطلاعات آیا در طراحی نقشه‌برداری هدفمند است یا در جایی فراتر از آن؟وقتی که اهداف سازمانی به درستی شناسایی نمی‌شوند یا مسیر دستیابی به آن‌ها مبهم است، سیستم حاکمیتی به جای تسهیل پیشرفت، تبدیل به مانعی می‌شود.آیا ما برای موفقیت سازمان‌ها نیازمند رویکردی عمیق‌تر از تنها چارچوب‌های مدیریتی هستیم؟شاید پاسخ در هماهنگی عمیق‌تر اهداف فردی و سازمانی و تعهد به یک مسیر مشخص نهفته باشد، جایی که سیستم‌های حاکمیتی به جای فشار، به رشد و شکوفایی کمک کنند. یکی از دلایل رایج شکست سیستم‌های حاکمیتی این است که به درستی مدیریت نمی‌شوند. برنامه‌های حاکمیتی باید توسط مدیریت اجرایی آغاز و حمایت شوند و باید اهداف قابل دستیابی تعریف شوند تا شرکت قادر به جذب تغییرات مطابق با برنامه باشد. علت شکست راهکار عدم تطابق با اهداف استراتژیک هم‌راستایی سیستم حاکمیت با اهداف استراتژیک سازمان از ابتدا، بررسی مداوم و تنظیم مجدد اهداف. نقص در رهبری و مدیریت تقویت رهبری با آموزش‌های تخصصی برای مدیران و مسئولین سیستم حاکمیتی، توسعه مهارت‌های مدیریتی. کمبود منابع تخصیص منابع کافی (مالی، انسانی و فناوری) از ابتدای پروژه و اطمینان از استمرار آن در طول زمان. عدم شفافیت ارتقاء شفافیت از طریق گزارش‌دهی منظم و دقیق به ذینفعان و استفاده از ابزارهای نظارتی مؤثر. مقاومت در برابر تغییر مدیریت تغییر با برگزاری دوره‌های آموزشی و شفاف‌سازی منافع سیستم حاکمیت برای کارکنان و مدیران. عدم توجه به ریسک‌ها شناسایی و ارزیابی ریسک‌های فناوری و کسب‌وکار، طراحی برنامه‌های مدیریت ریسک و انجام ارزیابی‌های دوره‌ای. کمبود آموزش و آگاهی ایجاد برنامه‌های آموزشی مستمر برای کارکنان و مدیران در خصوص استفاده […]